五年建设历程 长促管理提升

中化兴中标准化探索之路

作者:蔡清龙 时间:2020-04-23 13:04:58 点击率:7

中化兴中经过三十年的发展,在经营管理过程中,为结合创新发展需要,并满足政府监管部门的监管要求,陆续引入各种先进的管理理念和方法,增强客户满意,提升企业管理、服务核心竞争力。2006 年,公司建立以ISO9001 质量管理体系(QMS)、ISO14001 环境管理体系(EMS)、ISO45001 职业健康安全管理体系(OHSAS) 整合型体系为基础的体系架构,运行基本稳定,但潜在的问题逐步凸显,随着后续精益管理体系、风险管理体系的引入,在运行过程中,工作界限不明、职责不清、效率不高等管理问题逐渐暴露。

在各体系认证的过程中,公司会根据标准要求建立与体系相关的制度文件。鉴于认证时间的先后,在文件编制时,并没有过多考虑其他标准的要求及标准之间的衔接。编制部门的出发点更多是去满足本标准的要求,考虑本部门的工作内容及职责,编制流程的目的也不清,缺乏对管理新要求、前瞻性及对企业全局性的统筹把握,相对应的补充完善内容也不齐全。随着多种体系的建立,管理的盲点、职责的重复可能会越多,更多的体系看似包括了更多的内容和要求,但是体系之间的工作衔接是否合理?是否存在冲突和矛盾?是否存在体系间的信息孤岛?如果这些体系文件之间没有进行有效的整合,可能造成各体系之间的脱节和冲突,增加企业的管理负担。

传统的管理侧重点在于,对于企业内部的一项工作只要有相应的部门承接就行,无非是企业各个部门“做什么”问题。而在实际工作的执行过程中,可能并不明确该项工作具体谁来执行、如何执行、有无时限要求,部分工作任务由部门负责人临时指派也是普遍的现象。另一方面,员工也不清楚工作的先后顺序和相互之间的关系,执行的效率不能把控。归根结底,因为公司没有明确这方面的规定,即“谁来做”“怎么做”“何时做”“何时完成”的问题。在体系文件执

行方面,如果没有建立量化的标准,可操作性不强,员工在执行的过程中将缺乏工作依据,特别对于石化仓储企业,违章操作的概率增加。如《油操工岗位说明书》要求员工熟练掌握闸阀操作,但何是“熟练”?《离心泵操作与维护规程》要求对设备定期巡检,“定期”具体是多久的频率?一天一次还是一天两次?每次巡检的时间又是何时? 如果缺乏可操作性, 《岗位说明书》里相关的操作规程也就成了摆设,规范的考核更是无从谈起。

这是严峻的管理问题。随着近年公司业务开展瓶颈、HSE 监管压力陡增等现状,如何解决这些问题,并理顺公司内部流程运转和部门、岗位之间的工作衔接关系,提高工作效率,以快速响应市场环境变化,满足各层级的监管要求,是当时公司管理层着眼的焦点,公司内部的流程梳理势在必行。

2014 年4 月,时任总经理唐炳文组织召开公司制度、流程优化启动大会,标志着公司制度、流程优化工作正式开展。其实早在2013 年底,公司已开展业务、HSE 相关表单的梳理、工作模块整合、流程优化相关工作。本次会议正式确定“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的梳理原则,将原先体系文件横向12 个模块精简、整合成经营生产、HSE 管理、工程管理、设备管理、财务管理、人资管理、采购管理、综合管理、体系评价9 个模块的总体思路,由对应9 个专项工作小组各自开展工作,负责梳理各自制度、流程梳理优化的主线。同时成立以管理者代表为组织的公司体系文件的评审小组,指导各模块流程梳理。那次会议还明确了流程优化原则、文件修改格式和语言的要求,并前瞻性地充分考虑流程信息化的需求,为后续的标准化建设奠定基础。

我们首先修订了《体系文件管理办法》,从文件修订、评审、试运行、培训各个阶段明确了管理要求,并按照“先修订、先评审”的原则,在将近一年的时间里,完成公司9 个模块的体系文件梳理、修订和评审。特别在评审阶段,评审小组每周固定组织周二下午、周四晚上开展体系文件的评审,耗时半年的时间,完成公司近260 个制度、流程、操作规程及300 个表单的评审、确认。2016 年2 月,公司结合《中化兴中作业风险辨识、评价与控制手册》辨识出的风险点,根据风险等级完成与涉及相关操作规程的融合,在制度中明确作业风险辨识、评价、控制与岗位应急要求,实现公司风险管理的成果应用,标志着公司制度流程优化工作阶段性完成。

2017 年4 月,中化实业以公司前两年的制度流程优化工作为基础,开展了仓储企业生产、设备、HSE标准化建设工作,共涉及6 个主流程、16 个核心要素标准化文件编制。公司承担涉及3 个主流程、15 个核心要素的开发任务,占总开发任务的70%,是标准化建设工作的核心。为高效推进标准化工作,公司加强对标准化实践落地的评估,专门成立了质量管理科和标准化评审小组,负责统筹工作进度,分步骤组织成果评审,及时收集标准化建设中的良好实践和案例,在公司和物流事业部层面进行推广。同时,组织开展“一次标准化沙龙活动”实施“一次标准化培训”、形成一本“标准化指导手册”、组织“试运行问题征集”等专项活动,鼓励员工提出标准化建议,集中解答标准化建设过程中的难题,传导工作思路,总结初期建设成果,营造标准化活动氛围。公司开发的标准化文件通过物流事业部的评审、复审,于2017 年底完成修订和输出,顺利完成标准化任务。

2019 年,物流事业部陆续开展业务标准化、人力资源标准化、行政办公标准化,同时结合标准化基础推进中化物流港项目,并于2019 年8 月完成公司5 个HSE 子模块的试点上线。在公司内部,通过流程优化和标准化建设,建立系统性的管理体系,近年相继融入安全生产一级标准化、港口一级标准化、海关高级认证等标准/体系,规范和指导公司经营过程的管理活动,建立标准化管理体系,满足法津法规及企业安全、质量、效率、成本的要求,以便更好服务客户,实现企业可持续发展。更重要的是,将标准化成果应用到绩效管理改革、员工技能考核、员工职业发展通道搭建、中化物流港建设等战略举措,在“安全全员化、员工专业化”方面取得了较好的成效。

公司通过几年的标准化建设历程,总结企业标准化、流程梳理和优化、信息化实践经验,形成《标准化操作规程编制实务》《流程优化实务》等中化物流港培训课件,并编写书籍《企业标准化管理实务》,为其他仓储企业标准化探索、信息化实践和管理提升提供参考。未来,公司将继续通过实践验证标准化落地成效,完善公司内部评估机制,实现标准化持续改进。

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